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春天里的內生企業家(上)

2019-08-19 15:59:52

(一)


3月3日,雪松控股集團“2017年新春講話暨年度工作報告大會”在廣州舉行。董事局主席張勁先生向與會全體中高層管理人員發表題為《春天里的內生企業家》的新春講話。

新春講話通篇圍繞雪松企業文化展開。報告全文共分為六大部分,分別是“堅守實業,雪松產業的初心”、“藍海制勝,堅守未來主義 ”、“能打死老虎的是什么人?”、“雪松用人的三看三不看”、“員工如何與企業共鳴共生”和“雪松七德七戒”。這是迄今為止對雪松文化最為生動、翔實的一次系統性總結,也是雪松文化未來最為重要的一份綱領性文件。

正如報告指出的,在雪松,企業文化是最重要的價值體現,是志同道合的基礎,也是信念交匯的焦點。

今天我的講話題目就叫做“春天里的內生企業家”。

“一年之計在于春”。春天是生長,草長鶯飛,萬物復蘇;春天是希望,播種耕耘,百業俱興。

令我們感到鼓舞的是,我們迎來的不僅僅是歲月更替,也看到了實體經濟迎來春天的先兆。沒有一個冬天不可逾越,在經過了長達6年的震蕩之后,我們樂觀地預測,中國經濟有望在2017年完成較明顯的階段性企穩。盡管也有一些學者和企業家認為,中國經濟還要經歷一兩年方能企穩,更悲觀的說法還有三到四年才能觸底。

“這是最好的時代,也是最壞的時代”。作為實業人,經濟形勢好不好跟我們沒什么太大關系,不好的形勢下好企業數不勝數,好形勢下的爛企業也比比皆是。中國最好的企業,尤其是民營企業,絕大部分都是在不好的經濟形勢下做出來的,雪松的各個產業尤其是這樣。

雪松,意味著不畏嚴寒、堅忍不拔、志向高遠。當百花凋零的時候,雪松都可傲然挺立,何況當下我們已經聽到春天到來的氣息。在這里,首先我要告訴大家一個春天里的好消息:2016年,雪松再一次逆勢增長、實現跨越式發展,全年的銷售收入達到了1570億元。

“不忘初心,砥礪前行”。在春天,我們反省當下,放眼未來,一起重溫雪松的企業文化。雪松的初心完全體現在我們的企業文化中——從二十年前發軔,一點一滴積累到現在,從過去一代一代不斷地演化而來、總結而來,是一個繼往開來的文化。

文化,是我們最重要的價值體現,是我們志同道合的基礎,是我們信念交匯的焦點。不認同雪松的文化,業務再強我們也無法彼此融合。樹立企業內部的文化認同感與歸屬感,讓四面八方的優秀人才,在雪松的文化體系中共鳴共生,是我們最重要的法寶。

未來,我們在每年的年度會議,甚至季度會議,都會通過雪松的企業文化來闡述我們的工作。以前,我們集團在強調企業文化方面不是很夠,而是一種自發的自然狀態,但是現在我可以非常清晰地告訴大家,在企業文化方面,在我看來,是重中之重,甚至是最重要的一個因素,也是考評高級管理人員最重要的核心。

我等一下會講到,雪松企業文化中“七德七戒”的第一戒,就是沒有業績。一個沒有業績的公司、沒有利潤的公司、沒有價值的公司,也沒有必要繼續生存。但是,所有的業績,是建立在對雪松文化認同的基礎之上的。沒有文化認同,我認為業績根本就是沒有意義的業績,有可能還是破壞性的業績。

堅守實業,雪松的產業初心

今天會議的主題是2016年工作回顧。但是,話題的核心是通過文化來講業務,而堅守實業就是雪松的產業初心——為創造價值而生,扎扎實實做實業。

無論是未來的戰略目標、“重構產業價值,堅守未來主義”的戰略方法、“創造、分享、愛”的核心價值觀、還是雪松的各個產業布局,都源自這份初心。

在雪松發展的歷程中,2014年底,我發表了“我將歸來開放”這篇文章,2015年我們完成了藍圖規劃,2016年我們完成的是產業布局。而2017年對于雪松來講是至關重要的一年。

經過了2016年一整年的實踐,我們對產業進行了不斷地重構、不斷地思考。哪一些產業是最適合我們發展的?哪一些產業我們有條件發展起來?大家應該很清晰地看到,我們在2016年,用了一整年的時間,就是在做產業布局。

當然,我們觀察一個產業能不能成為重點發展,有很多標準。但最重要是:這個產業是否符合雪松的基因,以及高級管理人員團隊和這一產業的匹配度。

如果我們認為在這個產業不能很快地找出自己的特點,做出自己的特色,或者起碼在某一個細分市場,兩三年之內能做到全國第一,那這個產業就要放棄。

當然,也有一些產業本身跟雪松的基因是吻合的,但是經過2016年全年的努力,我們發現業務團隊無法達成預期,或者團隊在未來兩三年之內也無法將這個業務做到全國第一,那一樣也會選擇棄子。

2016年我們完成了產業布局,2017年開始,我們將不再投資新的產業。在2021年以前,也就是雪松的第一個五年計劃——實現未來戰略目標以前,我們都不會布局新的產業。我們要做的,就是在2016年集團所有產業布局的基礎上,不斷地發展壯大、心無旁鶩。

2016年年底,集團控股了A股上市公司齊翔騰達。在決定雪松是否要約收購齊翔騰達時,我是經過非常縝密的思考的。原本,化工產業并不在雪松產業布局計劃之內,所以市場上很多人認為,我們是用48億去買一個殼,裝入我們自己的資產。但實際上,市場上當時很少有人真正理解,為什么雪松要收購齊翔騰達。齊翔騰達確實是在A股市場上為數不多的、極好的標的,它絕不是一個化工企業、一個加工廠,我們目標是要將齊翔騰達的業務打造成為一條全化工產業鏈。

“重構產業價值,堅守未來主義”。對于如何詮釋“重構”這兩個字,齊翔騰達就是最好的案例。

圖為與會人員認真聆聽張勁先生重要講話

2017年我們要做什么事情?那就是實業和資本的融合。2016年,我們精選了七大產業板塊,我們是有能力、有辦法把它們做到全國前三,甚至是產業領頭羊的,或者起碼要做到產業中細分市場的老大。那需要什么樣的方法,能夠在這么短的時間內迅速推進我們的產業?這就是資本。資本是催化劑。

2017年是對我們實業的第二次考驗。如果說2016年是考驗我們是否具有這樣的基因,我們團隊是否支持這樣的發展,那2017年就是考驗我們的實業能否跟資本相融合。它一定要同時具備兩個因素:有實業的基因;同時也要適應與資本的融合。如果做不到這一點,我們也不會放棄,但很可能會走得比較后,會晚一點。

雖然我們簡稱之為“資本化”,但準確來說,應該稱其為實業和資本相融合,而這是2017年重中之重的工作,也是貫穿全年的工作重點。但越是在這個時刻,我們越要更清晰地看到來路,不能迷失。“慎終如始,則無敗事”——這個“始”,大家要記住,就是雪松的產業初心:堅守實業。

雪松二十年深耕實業的經驗告訴我們,要始終對實業發展規律葆有一顆敬畏之心。扎根實業,踏踏實實地做好實業,這是雪松始終不變的初心和根基。

雪松控股的前身君華集團成立于1997年,標志著我們真正開始涉足實業。而更早的時候,我們主要是在資本市場。如果說2016年收購齊翔騰達是我們再次回歸資本市場的標志,那就正好二十年。

從1997年到2016年,我們做了整整二十年的實業。2016年開始,我們做的是實業+資本。所以說我之前提過,雪松是一家很特殊的企業,在于我們同時具備資本和實業的兩種基因。這在中國整個產業界,甚至于資本界,都是非常罕有的。

在我們完成了對齊翔騰達的控股后,集團一些產業的負責人也在思考所在產業怎么上市,怎么有好的股價表現,或者說怎樣有一個好的資本故事。

但我認為,做產業的人,不能總想著怎么說資本故事,實業人要扎扎實實地把產業做出來。雪松的使命是“為創造價值而生,助力中國產業轉型與消費升級”。產業人要創造價值,資本人也要創造價值——但我反反復復、不停地在說一個觀點:金融并不直接創造價值;直接創造價值的,還是實業。

所以在雪松,產業是放在非常高的一個位置的。集團唯有不斷創新、堅持創造價值方能生生不息。價值表現在當下的產業運營中就是利潤,利潤一定要從產業中來,而不是從資本市場中來。

如果做實業的人天天關心股價,天天關心怎么編故事,偏離了實業經營的道路,就會變得本末倒置,最終也不可能在資本市場上有好的表現,這也是對雪松初心和使命的徹底背離。

為什么現在中國資本市場中很多上市公司呈現空殼化趨勢?就是因為太多的人迷失了,本來做實業做得很好的人,上市之后天天關心起資本市場,搞資本運作,最后往往都把主業丟掉了。

我覺得我是有這個資格來說這句話的。而我們看到很多上市公司,甚至于包括現在貌似利潤還不錯的上市公司,講到底,就是個殼,所有的故事、整個公司的業績,乃至于業務,都是為了適應資本市場而不斷地創造出來的。這種公司在我看來,就是個殼,沒有任何意義。相反,齊翔騰達就完全是一個產業,是為數不多的良心上市公司之一。

資本市場歸根到底是實體經濟的晴雨表,資本市場的價值在于對實業未來的反映?;謊災?,實業看到的是現在,而資本反映的是未來。

中國的 IPO 是審核制,監管層對于上市公司的把關奉行的是全世界最嚴的標準。但是為什么這么多企業上市之后,經營一段時間之內就空殼化了呢?很大程度上,是因為這些經營者沒有強大的企業文化和信念做支撐,容易迷失自己的實業初心,容易被資本市場、被股價、被虛擬經濟所誤導。

很多產業人在這種不好的趨勢裹挾下變成了搞資本運作的人,產業人的基因就是產業,其實并不具備資本人的基因。產業人搞資本肯定是一塌糊涂,同理,資本人做實業也是一塌糊涂,這簡直就是一種“互害模式”,實業人騙資本人,資本人騙實業人,然后大家再一起來騙股民,這就是導致中國資本市場低迷,大批上市公司質量偏低的一個根本原因。

圖為與會人員認真聆聽張勁先生重要講話

我們說“以人為鑒,可明得失;以史為鑒,方知興替”,雪松的實業人千萬不要去學習資本人的思維方法,不要本末倒置。踏踏實實做實業,做出利潤,創造價值,才是王道,實業功夫到了自然就會有豐厚的回報。

雪松各個產業集團不要去關心什么資本市場。實業是有其發展規律的,不存在到處并購就可以發展起來的產業。敬畏產業自身規律,扎根實業,同時借助一些資本化手段來推動實業更快更好地發展,才是正確的路徑。

“堅守實業興中國,創造價值報社會”,雪松是產業價值重構者,我們堅定地扎根實業,專注中國產業轉型與消費升級,提升產業鏈效率服務國家戰略,深耕供給側結構性改革。未來,我們很多產業要對接資本市場,我們要始終不忘初心,堅守實業,創造價值,不要去寄望于資本故事,實業做不扎實,就不會有雪松的未來,這是一個至關重要的根本原則。

這里我想跟大家說說齊翔騰達董事長車成聚。并購史上,在新的大股東入主以后,幾乎100%第一件事情就是換財務總監,第二件事情換總經理。但我不打算換掉齊翔騰達現任的財務總監,也不打算換掉現任的總經理。這是為什么?

跟大家講兩個小細節。集團董辦總經理劉湖源之前一直在齊翔騰達,接觸比較多。他之前對我說,車總帶他去廠里面參觀,總是習慣性地用手臂擦拭掉電腦上的灰塵——齊翔目前的生產模式已經非常自動化,車間幾乎沒有人,絕大多數操控,都用電腦在屏塊操控,在車間外操控。而車總跟劉湖源一起去視察工廠的時候,他總是連電腦上的灰塵都擦掉,拿手臂去擦。

另外一個細節是,車總這十幾年創立和管理齊翔騰達期間,每年的大年三十都是在廠里和工人一起過,年初三才回家,年初五再回廠,每天準時早上6點巡視工廠,7點鐘早餐,8點鐘晨會,照這樣算下來,一年365天,只有年初三和初四,是不開晨會的。坦率地說,把齊翔騰達交給這么一個愛廠如命的人,還有什么不放心的?我們在社會上招聘的職業經理人,能夠比他更熱愛齊翔騰達嗎?

所以說,車總是中國實業人的代表之一。三十年的投資經驗告訴我,投資的本質、投資企業的本質是投人,如果一個企業投資完成后,管理層要換掉一半,實際上投資就已經折損了一大半。車總就是齊翔騰達價值的代表,如果說我們48億買了齊翔,那其中24億就是投在車總身上。

正是因為有了車總這樣的人,齊翔才是一個有前途的實業,我們借助資本幫助企業做大做強才有前提和基礎。所以說,我們的產業老總們都要向車總學習,學習這種真正的企業家精神!

 

(二)

 

“雪松始終是堅定的未來主義者,開拓創新是我們身上最最可貴的品質。”這是在本次會議上,張勁先生著力強調的要旨之一。

藍海制勝,堅守未來主義

接下來講“未來主義”。經過這么多年的發展,雪松形成了獨特的戰略方法,在產業布局和發展思路上,我們始終奉行藍海理論,絕對不去碰紅海產業。只看到“現在”的企業,永遠在紅海中掙扎;心懷“未來”的企業,才可以在藍海中暢游。雪松始終是堅定的未來主義者,開拓創新是我們身上最最可貴的品質。

圖為雪松控股董事局主席張勁先生

紅海,是指現有的競爭白熱化的行業。但凡是壟斷性、資源性、掠奪性的行業,一定是紅海。紅海也往往指那些容易獲得眼前利潤的“風口”,用流行的話來說,就是所謂風口上的豬扎堆的地方。但當許多頭豬都來到這個風口的時候,在風口豬都要堵死了,就沒有機會找風口了,它們便把這里攪成了一片紅海,結果就變成無數企業在有限的市場中激烈地爭奪有限的利潤,傷亡慘重。比如,像競爭激烈的出行 App——滴滴、Uber 等,也包括網上送餐領域,甚至于包括像當下的傳統房地產開發,都是如此。

而藍海的特點是開創無人爭搶的市場空間,開創新的市場需求,經由價值創造來獲得新的空間,將主要的精力和資源放在企業價值創造的飛躍上。長期以來,雪松不做紅海產業,不做這種在風口上扎堆、打破腦袋的事情,我們選擇藍海制勝。

關于紅海和藍海的分析,我們還有進一步洞察。剛剛我們說到的地產行業,一般認為是一片紅海,那為什么雪松還做地產?不是說我們不碰紅海產業嗎?在我看來,所謂藍海產業并非僅僅指它的行業屬性。

什么叫做重構產業價值?同樣做地產,我們集團做地產的方式、業務所呈現出來的形態、乃至于整個商業邏輯,和傳統房地產開發是完全不一樣的。

我們會對傳統的地產行業進行重構,從而形成雪松自己的一套商業邏輯和方法論。擁有這套商業邏輯后,我們就能把它變成一個新的產業。事實上,雪松所有的產業都是在原來舊產業的基礎上,或者說在紅海中的產業,經過不斷地重構,形成新的產業。

坦率來說,雪松七大業務板塊看起來都是紅海產業,但為什么說這些產業是新的藍海產業呢?舉例來說,齊翔騰達所處的是一個再傳統不過的產業了——化工,典型的重資產行業,周期性又非常強。賺三年,賠三年。賺的時候賺得要死,賠的時候死一大片。前幾年國際原油價格大跌,中國的不少化工企業扛不過去,死了95%,沒有死的負債率也都超過100%。那為什么雪松會選擇要約收購齊翔騰達呢?

因為我們堅信,經過對齊翔騰達的產業重構,幫助齊翔做大做強產業鏈和供應鏈,可以平抑傳統化工企業周期性非常強的特點。我們要讓齊翔騰達在周期頂部的時候賺大錢;周期底部的時候賺小錢;市場最差的時候,最多不賺錢,但也不賠錢。經過這樣的產業重構之后,齊翔騰達就變成了一個新的企業。這個叫重構。

我們要理解,市場的界限及產業結構絕對不是恒定不變的,而是可以被企業的行動和信念所重新構造,并由此開創新的“無人競爭”的市場空間,從而徹底甩脫競爭,開創屬于自己的一片藍海。

雪松善于洞察產業的發展機遇,致力于通過復雜協調的創新模式,以前所未有的視角,重構產業價值。我們相信自己的產業判斷和商業邏輯,努力尋找和重構產業未來的藍海。這是雪松做產業的方向,在我們所有的產業中,全部都在驗證這套理論和方法。

與藍海制勝一脈相承的是未來主義。

因為容易被關注的都是競爭激烈,或者當下最賺錢的行業,這些都是紅海,都是風口上的豬。而藍海在當下是看不到的,藍海永遠是在未來,藍海行業在當下也都是不太成熟的行業,利潤往往不太明顯,或者低于平均利潤。所以說,看這些藍海產業,一定要以未來主義的思想,才能看到未來。

“看到現在”很容易,無非是視力好一點、差一點而已。而我們是要穿透現象看本質,也就是要“看到未來”。

雪松只做藍海產業,我們現在所有的產業發展迅猛,也都很火,但實際上,我們如果倒退到我們在做布局的那個時點上看,就都是未來產業,在當時看上去還不太成熟。

我們堅守未來主義,堅信企業應為創造價值而生,而非依靠不斷地擴大壟斷、掠奪財富和資源。商業的本質不是零和博弈,而是合作下的博弈,博弈中的各方的收益或損失的總和不是零值,而應該相融共生,應該是為企業、為客戶創造價值,幫助合作伙伴共同成長。同時,不能把自己的成功建立在別人的失落之上,更不能讓全天下的生意都變得難做而一家獨活、唯我獨尊。

我本人創業至今二十多年以來,一直奉行藍海理論。不是說怕競爭,而是認為沒有必要競爭——既然有一條寬廣的路,為什么要千軍萬馬擠獨木橋?

在深交所和上交所都沒成立的時候,我們大量買入內部職工股,在市場最瘋狂的時候堅決離??;

在大家都不明白VC——也就是風投——的時候,我們成為中國第一批VC人,在風投最火的時候清倉;

在房地產尚在啟蒙階段,我們便進入房地產行業,在市場瘋狂的時候、地產金融化后,我們選擇離??;

在中國的實體經濟最低迷、資本脫實向虛的時候,我們布局實體產業。而等國家和有識之士全面倡導和呼吁經濟必須脫虛向實之時,我們的產業布局已經完成;

而在中國資本市場因為長期脫實向虛而一地雞毛的時候,我們則已全面布局產業資本化。

可以說,雪松的歷史就是中國近三十年經濟發展史的縮影。雪松永遠處在潮頭浪尖,始終能夠快人一步踏準經濟周期和行業周期,獲得超常規發展,就是因為我們始終是堅定的未來主義者。

我們要從實業發展和資本市場兩個方面長遠考慮,既要兼顧眼前,更要看重未來。“有利潤”+“有價值”兩個重要因素,自然是我們的首選,但更加重要的是對產業鏈未來價值的判斷。資本市場要的是未來能夠持續發展的能力,而不僅僅是現在的余熱。當然,基于實業發展的現實需求和中國資本市場比較追逐短期利益的特點,我們也要兼顧考慮公司的當期利潤。

有些產業雖然有價值,但當期利潤未必就好,依然可以布局運營??悸塹街泄時臼諧〉奶氐?,我們在保證有價值創造的前提下,把有價值、有利潤、有現金流,這幾個因素統一考慮在一起,成為產業組合。

大家要明白雪松七大產業板塊是怎么設立出來的——有價值、有利潤、有現金流,這三個不同的特點組合在一起,形成我們的產業布局。所以雪松未來產業的組合很可能會是:第一種是當期有利潤、并且產業鏈價值很大的項目;第二種是當期利潤不高,但是在集團發展過程中,能起到階段性巨大作用的項目。

而這個組合,實際上就是價值、利潤、現金流這三個要素的復雜組合。企業有很多種,有些是有價值的企業,但是現金流不夠好;有些是有利潤的企業,但現金流不好;也有現金流很好的,也有價值,但不一定有利潤——所以這是非常復雜的組合。而我們要做的,就是在眾多模式中,挑選一種組合。

藍海理論和未來主義眼光,我們就很容易理解“有利潤的企業”和“有價值的企業”這組概念,明晰企業的價值點及其未來的發展空間。

換言之,不要簡單地去看一個企業好不好,也就是不要單純從現金流、利潤和價值,這三個要素中的任何單方面去考慮這家企業好不好。沒有真正的、所謂絕對的好企業,也沒有真正的不好的企業。一個企業現金流極好,但仍然虧損,這個企業好不好?我相信沒有人能準確回答這個問題。那就要看這樣的一個企業,身處怎樣發展階段中,且它對整個集團的產業組合、產業鏈起到怎樣的作用。一定要把它在放到特定的環境下來分析這是不是一個好企業,是不是一個好產業。

所以,不要割裂很多因素來看問題。如果割裂很多前提條件看問題的話,你是看不清的,起碼沒有秉持未來主義的思想,或者說,你的判斷一定是有偏頗的。


 

(三)

人才是企業發展不可替代的寶貴財富,陽光無畏的內生企業家正是推動雪松事業的中堅力量。

什么樣的人才稱得上是內生企業家?內生企業家都有哪些獨特的精神氣質?他們是如何思考和解決問題?他們又擁有著怎樣的信念?雪松如何與內生企業家們共鳴共生?

今天刊發的這部分講話內容,不僅僅是雪松對于人才選、用、育、留的一套方法論,更是廣大雪松人用以自勉自省的一面鏡子,自我驅動不斷前行的方向。

能打死老虎的是什么人?

雪松需要什么樣的人?我們要“能打死老虎的人”。

我們經常把困難比喻成“攔路虎”。在經營企業的道路上,會遇到很多無法預想的難題,也會遇到“攔路虎”。職業經理人和企業家的區別在哪里?職業經理人沖上去就是一槍,看到老虎沒死,也許扔下槍就跑了;但是企業家看到老虎沒有死,提著酒瓶子就沖上去了。

因為,企業家是企業最大的風險承擔者,只許成功,不能失敗。職業經理人失敗了可以跳槽,但是企業家失敗了只能去“跳樓”。所以,企業家一定會沒有條件也要創造條件——時刻火力全開,全力以赴。

邁向“雪松未來戰略之路”的目標早已明確,但依然充滿未知與挑戰,這條路上需要的不是傳統意義上的職業經理人或者打工仔,而是陽光無畏的內生企業家。

內生企業家約等于“老板”,只不過這個“老板”沒有在社會上獨立創業,而是在雪松產業體系里面挖掘、培養出來。擁有內生企業家特質的人,才能永葆創業精神、永續創業動力,才能心懷夢想、肩負使命。相反,職業經理人通常都是按程序辦事,按部就班,先求穩定,再謀發展。

內生企業家必定是以成果為導向,逢山開路,遇水搭橋。沒有條件,也要創造條件。同時,也一定是選擇挑戰,而非尋求安逸;創造機會,而非萬事俱備;堅持創新,而非因循守舊;回饋社會,而非只重財富。

內生企業家最重要的是精神導向、信念驅動、未來主義思考方式,以及信念與驅動完全一致。從信念和未來出發,不拘泥于現在,著眼未來,這樣才能目光長遠;在準備做什么的時候,才能清楚地要創造條件、創造機會,而非坐等萬事俱備;才能以強者的姿態不畏艱險和失敗,勇于勝利,享受成功,把不可能變為可能。

我們有一些產業公司和職能中心的老總,還習慣于問集團怎么干,其實集團的方向、目標早已說得很清楚。作為內生企業家,各產業公司和職能中心應該告訴集團該怎么干才能達到目標,怎么樣才能“打死”阻礙成就目標的“攔路虎”。

要轉變思路,不要整天問“老板你覺得我應該怎么干”。其實,我現在也越來越克制自己,不去對一些具體的戰術問題做出指示,除非是我認為非常關鍵的節點。因此,集團的高管們一定要具備這種很重要的素質,就是明確了我說的大方向以后,就知道具體該怎么干。

集團高管們可以不斷地跟我確認,但確認的內容應該是你們對我說的戰略方向是不是充分理解,而不是來問我這個事情具體該怎么做。這很重要。

不單大家要改變思路,我也該轉變思路。以后,我傾向于不去干預具體的戰術。這樣,雪松的內生企業家們才能不斷地成長起來;否則,我把事情管得過細、過具體,內生企業家就培養不出來。當然,一些關鍵、核心的事情,我會親自上陣。因為作為企業家,不會拘泥于什么事情能做,什么事情不能做。

我親自“帶兵打仗“,這沒有問題,但我更希望集團的高管們要成為內生企業家,也就是成為真正能夠”打死老虎“的人,而不是我一人上去”打老虎“,大家在旁邊搖旗吶喊。我一個人肯定走不出“雪松未來戰略之路”,需要一群內生企業家們共同努力,才能做到。

雪松人才觀:“三看,三不看”

我希望大家非常了解這兩點——我喜歡跟怎樣的人合作;以及我希望高管們都是一群怎么樣的人。我希望高管們可以自覺跟雪松的企業文化相匹配,這才是合格的雪松高管。

內生企業家是不同于職業經理人的,職業經理人是可以被系統教育出來的,是可以復制的,而內生企業家一定是擁有剛才我所說的這些內在特質,只不過需要被發現或激發,但不可復制。

雪松內生企業家的擇人標準,不是按照傳統職業經理人標準去按部就班,一定是“不拘一格降人才”。因此,雪松的用人原則是“三看,三不看”——

“三看”就是:一看有沒有雄心;二看有沒有決心;三看有沒有愛心。我們也有“三不看”:一不看簡歷;二不看文憑;三不看所謂的能力。

“三看”考察的其實是有沒有“三心”——“雄心、決心、愛心”。這“三心”,換個角度理解,也就是雪松的核心價值觀“創造·分享·愛”。

一看有沒有雄心。所謂雄心就是強烈的企業家精神,就是遠大的理想和志向,就是開拓、創新、創業的精神與氣質。擁有雄心的人,能夠信念開創未來,以強者的姿態不懼艱險和失敗,勇于勝利,享受成功,把不可能變為可能;能夠堅持創新,勇于嘗試,并通過行動轉化成果;能夠永葆創業精神,永續創業動力,銳意進取,永不止步。

第二看有沒有決心。聽從使命感召的人,內心都篤定而清晰。決心和信念遠比方法更加重要。我們在重構產業價值的道路上奮勇前行,引領而非跟隨,面對不完美的現狀和各種困難,要有堅定的信念積極改變、勇于突破而非抱怨不前,要有“打攔路虎”的決心與魄力,共創事業,共擔責任,共御風險,共享成功。我們堅信彼此無私、樂于分享才能推動事業進步,抵達迦南美地。

第三看有沒有愛心,大愛之心。愛是建設性的、積極的,有愛心者心胸才會寬廣,為人生增光添彩,帶來寧靜與和平。有愛心者才能善待自己,自信地迎接任何挑戰;才能尊重他人,待人胸襟寬廣,能夠容納不同意見;才能合作共贏,相融共生,共同成長;大道之行,天下為公,才能行大道,無私回饋社會,基于共同的快樂感受,理解認同而非零和博弈。

“雪松未來戰略之路”的目標,目前看似超越正常思維和發展軌跡,我們要怎么樣去做?

最重要的就是:信。這個“信”的概念不是“我相信”那么簡單,而是要在心里有足夠的雄心和決心——不管成不成,都只有成功;不能失敗,沒有退路;沒有條件,創造條件;遇到困難,解決困難,克服困難。

再來說說“三不看”:

第一不看簡歷,英雄不問出處。簡歷能說明什么?只能說明過去,并不能代表現在和未來。有些人看簡歷很厲害,但不能把他過去所在平臺的水平,當成他的水平——這一點人力資源部門要特別注意,人力資源最喜歡看簡歷,“他曾經在哪里干過,在哪里干得不錯”并不代表在我們這里一定會干得不錯。因此不能把平臺和個人對等,更不要把行情和運氣去當作這個人的成績。在雪松,我們要有清零的心態,也就是創業的心態。一切從零開始,只要信念堅定,有“雄心、決心、愛心”,擁有飽滿的創業精神,我們認為你干什么都會成。今天會上坐著的的每一位,我相信都是非常成功的,都擁有非常成功的過往。但是大家要明白一點,過去的歷史成績固然是激勵自己有信心不斷前行、取得更好更高成績的重要原因,但凡事有利有弊,不要讓自己過去的成績變成發展的包袱,因此要隨時清零。

第二不看文憑,學歷不問高低。傳統的人力資源部門對職業經理人的選擇標準,首先是看學歷高不高、經驗豐不豐富。但對于企業家來講,對未來主義者來說,這些因素并不那么重要,重要的是他能否迅速地融入雪松,認同我們的文化,干出靚麗的成績。

第三不看所謂的能力,能力沒有標準。“能力”這個詞本身是無可厚非的,但在職場中,能力是一個非常抽象的概念。能力往往只代表過去,因此是沒有標準的,結果才是標準??瓷先ツ芰芮?,但不落地,在公司里沒有業績,這對公司有用嗎?因此,我們提倡成果導向、用業績說話。我們說“創造價值是檢驗企業行為的唯一標準”,同理,“業績應該是檢驗業務好壞的唯一標準”。

但業績不僅僅是我們評判員工的唯一因素。是否認同雪松的企業文化,是我們評估這個員工更重要的因素,也是前提。首先要認同雪松的企業文化,員工創下的業績才有意義。否則我并不認為這種業績是建設性的,反而極有可能是破壞性的。事實上,沒有企業文化認同的所謂的業績,對企業的破壞性非常強。今天,我第一次明確地提出:員工業績再好,但如果對雪松的企業文化無法認同,我認為就無法在雪松一起共事。

很多職業經理人一上來就對我說,給他什么條件,他就能干出一番什么事業。這其實反映出他們沒有信念,沒有激情,沒有精神指引,只看那些自身小格局的蠅頭小利。

這些人講到雪松的事業,開口就是做事業要盤面,要萬事俱備才能做事,沒有業績也一定怪老板、怪公司沒有提供足夠的條件。在我看來,用這種思維方式來做事,所謂的條件再完備也不可能成事。我們的工作本身就包括了要不斷地創造條件去成事,而他們的這些思維方式都是典型的打工仔思維,肯定不是雪松想要的內生企業家。

我們的供通云團隊取得了非常驕人的業績,創造出很多不可能的事情,但是在過程當中,團隊本身也有猶豫,也有很多的思想包袱,也有畏難情緒。這說明在任何情況之下,都要用我們的企業文化去武裝思想。

所以雪松在高管團隊中要消滅職業經理人,把“打工仔”都培養成“老板”,培養成內生企業家,要用內生企業家精神來徹底改造職業經理人。雪松每一位高管都要有”把信送給加西亞”的信念,要永葆創業精神,永續創業動力,要始終保持萬丈長虹的雄心、堅如磐石的決心、包容萬物的愛心。

在2016年,我曾經思考了很久:在我們的高管團隊中,是否要求每一個人都是內生企業家?有一些人就愿意做職業經理人,就是要跟老板干,不想承擔這么多。人力資源部門也在提這個問題,說我這個要求太高了。我曾經也很猶豫。但是今天我明確提出一個觀點,更準確地說也是我的決定——我們的高管團隊如果沒有具備內生企業家的精神,他就一定不是我們的高管。你可以去二線,也可以退到三線,但核心高官團隊成員一定要具備內生企業家精神。

不能出現同樣是高管,一部分是內生企業家的,另一部分又是職業經理人的情況。高管團隊中現在沒有完全達到內生企業家標準的,要朝這個方向去努力。

共鳴共生

再來看看職業經理人慣常的思維方式——工作就是職業,工資、獎金、績效、甚至所謂的期權,只拿一份收入,不管多少。“付出勞動就應該旱澇保收”,這是99%的職業經理人的慣性思路,而企業家則要承擔主要風險。相反,只要公司不倒閉,職業經理人永遠是沒有風險的,大不了再換個地方打工。

在打工心態里面,工作僅僅等同收入,而不是事業,無論收益還是風險,都是單向的,這當然也無可厚非,但這不是雪松所需要的內生企業家。

大家都明白,在所有的融資手段里邊,債權融資成本并不是最貴的,股權融資才是最貴的,而雪松愿意拿出大量的股權和大家一起分享。我為什么會選擇這種最貴的支付酬勞的方式呢?就是因為雪松要尋找那些真正的內生企業家,為了我們共同的事業一起奮斗,一起成長,而不是只需要一份工作的職業經理人或打工仔。

雪松的分享是雙向的,也是平等的。共創事業、共擔責任、共御風險、共享成功——雪松堅信彼此無私、樂于分享,才能推動事業進步。“共創、共擔、共御、共享”把單向變成了雙向,孤掌難鳴變成了共鳴共生。只要以雪松的內生企業家標準,打開心胸、提升格局、干出成績、樂于分享,那整個世界都會是你的!

(未完待續)