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春天里的內生企業家(下)

2019-08-19 15:48:39

(四)

一位符合雪松內生企業家標準的員工,應該至少具備哪些最基本的素質?作為一位雪松人,我們又應該恪守什么樣的行為底線? 

最近,本公號連續刊發了雪松控股董事局主席張勁先生《春天里的內生企業家》講話的前三部分,分別是“堅守實業,雪松的產業初心”、“藍海制勝,堅守未來主義”和“雪松的用人之道”。今明兩天,我們將分別刊發這篇重要講話的最后兩部分,“雪松七德”與“雪松七戒”。

“雪松七德”與“雪松七戒”不是制度但高于制度,分別從正反兩方面旗幟鮮明地指出了雪松提倡什么,反對什么,是每一位雪松人都應嚴格恪守的行為準則。

雪松的內生企業家要理解公司,要有真正的主人翁精神,遇到困難,要有同理心,要能換位思考,先想想如果這是自己的公司,你會做出怎樣的選擇,你會付出怎樣的努力。

如果理解了這點,就不會教條、割裂地看我們的企業文化。文化不是制度但是高于制度,屬于自然法范疇,要從精神實質上去深入領會、充分理解,而不是簡單地背誦條文。“文化”就是要讓我們彼此信任理解,充分融合,就是要讓我們知行合一、言行一致,就是要能夠入心入腦成為堅定的信念,并轉化為強大的行動力,這才是我們對文化的真正理解。

“七德·七戒”非常具體,涵蓋了我們企業文化的核心要點。源于做人的一些基本道德原則,是雪松人的行為準則和規范,對我們提倡什么、反對什么,做了清晰而明確的界定。

“吾日三省吾身”,我每天都會認真反思、復盤我的每一項決策,我也希望我們的高管能夠時常以雪松文化為鑒,自我反省。企業文化不僅僅是在紙面上的文字,我希望每一位雪松人不僅能夠記住,能夠理解,更要能夠知行合一,成為自己工作中切實的準繩和規尺。

接下來,雪松所有的內生企業家們,我們一起來重溫一下“七德·七戒”。

1. 未來主義:始終堅持未來主義,永遠樂觀前行

剛剛講到,企業文化不是制度但高于制度,是自然法的范疇。所以集團的高管們,要把今天我跟你們講的內容,到各個公司去講給你們的下屬聽,要一層一層地講下去。每一次例會最起碼要抽出10分鐘時間,溫習雪松的企業文化,要將企業文化貫穿到我們每一個員工中間去。雪松所有的公司制度都要以企業文化作為準則,因此,違背企業文化的制度和條文都要廢止。

在未來主義者來看,未來永遠是美好的。而始終堅信更好的未來,就不會為眼前的境遇和困難所迷惑。雪松強調價值創造,未來都是由我們創新、創造出來的。如果以“刻舟求劍”的靜態固化思維,簡單地按現在的邏輯去判斷未來,看到的永遠都會是失敗。這個世界上,只有一件事情是確定的,那就是死亡。所以,我們如果一直以宿命的方式看未來,那我們只會感覺到悲觀。而未來主義者之所以是樂觀主義者,就是因為他始終能夠發現未來的美好。

比如說雪松的“未來戰略”目標,我相信有些人并不真正明白。一些自以為聰明的人都認為自己很理性,經過所謂層層理性分析,再站在現在而不是未來的角度去對比周圍的企業,得出的結論往往是這個目標是“不可能”的。但我可以負責任地告訴大家,這些目標雖然不是什么“小目標”,但也絕對不是什么遙不可及的“空想”。我們先不談業務發展布局,不談雪松的實力影響,我就想問問這些心存疑慮的人,比如說你能預測到2021年中國的經濟格局和經濟體量嗎?如果說你預測不了未來,你憑什么說我們無法實現目標呢?你要覺得我們做不到,請你出來證偽。

2018年我們的目標是進入世界500強!因為涉及信息披露,在此不便展開,但我可以負責任地告訴大家,只有具有未來主義思維的人才能看得懂,看得懂且相信的人,才是雪松的內生企業家,才是我們的同路人。同心者同路!

生命最基礎的動力之一便是希望,未來主義的人永遠都會積極樂觀,因為他永遠可以看到希望,看到陽光。而所有悲觀主義者,一定是現實主義者,因為現實往往令人不滿。

2. 信念:信念開創未來,讓不可能成為可能

雪松不需要那些僅僅需要一份工作的人,而是要匯聚集結那些志同道合、有共同信念的內生企業家。

信念驅動世界,我們要堅守未來主義,也是這個意思。當你看到未來的時候就看到一切,你就會堅持你正確的方向。內生企業家和成功者總是少數派,成功不是靠規劃得來的,計算得來的,成功的內因是“信”,強大的內在力量才是成功的主要因素。信念貫穿于雪松整個企業文化,貫穿于我們的經營理念,是我們選人用人的基石,也是踐行雪松使命、實現偉大愿景的核心驅動力。信念讓我們雪松永遠與眾不同,信念讓我們匯聚于此。

雪松的 Slogan——“信念開創未來”是在2008年提出來的。在此之前,我們的 Slogan 是“把不可能變為可能”。我跟大家講一講淵源。第一次提出這句話的人是我,我當時是在陳莉敏老董事的啟發下提出來的。

眾所周知,我剛回到廣州,投身房地產的時候,接手的第一個項目就是一個爛尾盤,現在的“江南世家”——廣州最早的高端別墅樓盤之一。大家今天看到的江南世家,山清水秀,環境一流。但在二十多年前,這個項目創下的,是廣州房地產行業的無數個“天字第一號”,它幾乎集合了你們可以想象得到的所有爛尾樓的特點:產權問題、業主問題、債務問題、工程問題……當年與我一起做資本的朋友,專門從深圳過來幫我,但堅持了不到半年他就崩潰了,跑回家治療他的抑郁癥去了。

這個項目對于當時每一個人來說,儼然已經成為一個不可能完成的任務。過程我不在此贅述了,結果大家都知道,最后這個項目我們做成了。不但做成了,后來還成了全廣州獨棟別墅的標桿明星項目。陳莉敏老董事拿到《建設用地規劃許可證》的時候,非常感慨地和我說,“我們做了一件完全不可能的事情”。我當時這樣回答她,“這個世界上沒有什么是不可能的”。我們公司的第一個 Slogan 從此誕生了——“把不可能變為可能”。

今天回首公司的發展歷史,江南世家的意義非常重大,為我們當時地產業務的迅猛發展奠定了堅實基礎。接下來,我們連續拿了好幾個著名的爛尾樓,戰無不勝,獲得極為豐厚的利潤,為今天的雪松事業打下堅實基礎。

在此之前,我本人身處看似非常高大上的資本市場之中。當時一下子進入到實業,遭遇到的對我來說都是完全不可思議的事情。但正因為有了這段經歷,我才敢自信地說,在我眼中天下沒有難做的生意,或者說天下沒有做不成的生意。

賺錢還是次要的,更重要的是,江南世家這個項目讓我深刻地理解了實業。為了這個項目,我們可以說十八般武藝都用上了,真的是全能選手,樣樣俱全,差一樣都不行。在當年,廣州的同和路絕非現在平坦寬敞、車水馬龍的模樣——在當時,這條路是一條很小的馬路,晚上一般人都不怎么去的,甚至可以用人跡罕至、有些陰森森來形容。包括同和大街也是這樣,都是在我們不斷地倡議下逐步修建開通的。

記得在拿到項目的建設用地規劃許可證后,在施工階段,我甚至親自監督混凝土澆鑄??糖跋?,一些局部工程還沒來得及收尾,我親自帶領大家到一線美化環境。項目開盤后又出現了銷售問題,當時我親自做銷售,到一線接觸客戶。今天的江南世家一期項目中,有很多地方都曾留下過我親自動手的痕跡。而這,就是真正的實業,沒有辦法高大上,更沒有陽春白雪。 

但是,這恰恰讓我第一次擁有了做實業的基因,這種實業基因是被逼出來的——要無所不能,什么都要干。房地產的任何一個細節,當時我都親自抓。后來,集團開始布局其它產業,我也都是親自上陣,一張張訂單去談的。在當時,就像今天齊翔的車董,連一百塊的單據都要他批一樣,公司花每一分錢都要我親自審批,沒有什么授權制,就只有我一支筆。

做實業,很辛苦。但多年以來,我一直反復強調,只有實業才能創造價值,實業才是我們的基礎。這就是雪松倡導的堅守實體產業的初心。

做實業要靠什么呢?要靠“信”。

信念帶給你的不是一時的輸贏,他會給你帶來意向不到的豐厚回報。在《圣經》中的“馬太福音”第二十五章二十九節,“凡有的,還要加給他叫他多余;沒有的,連他所有的也要奪過來。”這就是信念。

《圣經》告訴我們,何謂“信”,眼睛能看到的不是信,用心去看到的,才叫信! 

3. 開創:永葆創業精神,永續創業動力

這是內生企業家同職業經理人本質區別之一,職業經理人把夢想托付給機會,企業家把生命交付給信念和上帝;職業經理人想的是這月能發多少獎金,企業家想的是這月又花費了多少資金,能通過什么方式節約點滴資源做更多的事;職業經理人想的是自己的經歷和文憑應該值多少錢,企業家想的是自己的勞動和策略能創造多少價值;職業經理人用自己的專業知識吃飯,存錢養家,企業家想的是如何利用各種資源來賺錢壯大組織;職業經理人靠別人給自己的平臺來展示能力,企業家是靠自己的決心和眼光創造一個平臺。

我們強調內生企業家要“共創,共擔,共御,共享”,但職業經理人往往可以共創、共享,卻不能共御,共擔。我們說挑選內生企業家要看有沒有“雄心、決心、愛心”,就是看有沒有強大的精神導向和堅定的信念,是否能夠永葆創業精神,永續創業動力,銳意進取,永不止步。

如果說我這近三十年做企業有什么經驗心得的話,就是八個字“不忘初心,永不止步”。我相信這也是大多數能夠總是立于不敗之地的企業家的經驗。在我個人來說,如果從生活來說,從小到現在其實區別并不大。從十幾歲開始,我的生活的模式到現在幾乎都是一樣的,概念里從來沒有一個節假日,不是說每天都在工作,但起碼每天都在思考企業的未來。

是的,我想的更多的是未來。現在早已不是大清朝三百年通脹為“零”的時代。現在的企業,不要說各領風騷數百年,能領風騷十年就已經十分難得。企業只有永不止步,向前行。而我們做企業的,一定是無論何時,都要葆有剛創業時的心態,無論是對事業的追求,還是對企業管理的追求,都要保持初心,勤勉克己。對于個人生活 ,我也一向奉行“清心則欲寡”。保持初心,也就是保持當初創業的初心。未來主義者需要永遠不停步,永遠創新,市場競爭,停下來就意味著滅亡。創業二十多年來,我們一直在變,在進步,一直勇立潮頭浪尖,厚積薄發,終成澎湃之勢,成為中國民營企業超常規發展的典范和樣本。

4. 勇氣:心中充滿陽光便無所畏懼

這是雪松人的風貌,是雪松的氣質,也是我們陽光無畏的內生企業家的特質,是貫穿我們方方面面的正能量。

要做到陽光很容易,但因為自己內心陽光并無所畏懼并不容易。這里還是個“信”字。你相不相信這個世界是美好的?你相不相信這個世界邪不能勝正?你相信正義終將戰邪惡?我信上帝,我相信上帝是唯一完美絕對的公正。我相信一切的安排都是最好的安排。如果你用同理心來對待事業,向這個世界打開心扉,靈活應對變化與挑戰,便可以照亮前行之路,無所畏懼。

在我們公司的發展史上,也遇到過幾次幾乎是滅頂之災的事件,但沒有一次是屬于經營性的失誤造成的,大多是因為國家政策的突然轉向,或者是因為一些可以理解的、不可抗力的干預。我們的創業史,其實就是改革開放三十年來,中國民營企業在夾縫中求生存、不斷發展壯大的一部歷史。

有個案例現在可以講了,這個案例的當事人前幾年已經落馬,媒體當時評價他為“新中國第一貪”。他當年在江南世家買了棟別墅,按說如果你有錢,你裝修時用黃金鋪地我們也無權干涉。但他搞違建,在花園里整個又新蓋了一棟房子,而且是把左鄰右舍的視線和通風都擋住了。業主們紛紛反映,當時君華地產的總經理、現在的老董事梁兵極富正義感。他出面叫停了違建。后來,此人居然派打手和我們的物業保安發生了肢體沖突。事情發生時,我正在出差,回來才得知兩方各有損傷。當地派出所直接過來抓了我們十個保安,后來放了六個,留下四個。派出所明確告訴我們,這個案子如果報案人不主動撤案,不但保安不能放,連老板也跑不掉。

當時,梁兵便準備把這個案子頂下來。我跟梁兵說,我是老板,要頂自然也是我來頂——堂堂七尺男兒,我就不信這個邪。我親自去派出所解釋說明情況,為了被拘留的保安到相關部門反映情況。

當時有些同事不理解,為什么我為了幾個保安,會花這么大的力氣,還身涉險境去了幾次公安局,到底是圖什么,難道就不擔心當事人狗急跳墻嗎?尤其是當時,甚至有一些領導被他蒙蔽,也做了批示,要追查此事。我仍然在堅持,難道不怕嗎?說實話,我真的沒怕過,因為我不相信邪惡的勢力能始終當道。

后來我找到當事人面談,甚至愿意為他更換一棟比他買的那棟還要大一倍的別墅,我們公司負責裝修,只要他撤案。但他堅決要求要恢復他買的那棟違建,還說他不缺錢,同時堅持要讓我們的保安坐牢。對此,我堅決不同意。

可能因為他覺得我是他這么多年碰到的第一個敢這樣不給他面子的人,也可能因為我只是一位民營企業家。他后來還不斷加碼,甚至鼓動一些社會團體,誣陷公司和我本人。

為了此事,我前后耗費了幾個月時間,最終的結果是我們四個保安被判了緩刑,而他最終賣掉了房子,再不敢進我們的小區?;毓蘇鍪慮?,我內心一直很不服,這四位保安完全是履行工作職責,憑什么要遭受被強加的無妄之災?!

坦率地說,能爭取到這樣的結果,離不開一些同樣有正義感的領導的關心。此人倚仗權勢,曾經狂妄地放話說,“花一個億也要拿下張勁”,最終卻損兵折將,最后差不多以半價賣掉了房子。在我來看,這件事其實無關輸贏,而關乎雪松員工的尊嚴,關乎正義。

假如說這個世界有太多不平之事,我希望我所做的能夠讓社會更陽光一點。無畏來自陽光的心,心底無私天地寬。我的所作所為不為私利,為了公利!從小到大,我接受的教育就是 “天下為公”,越是為公利,越是無所畏懼,到現在依舊如是。說實話,到現在,我如果為了私利做事,多少心里總會有些不安,但為公利從來沒有畏懼過。這就是陽光的心態。

對于我們企業家而言,雖然是民營企業,但財富對我的價值,更多是看作對社會的貢獻。如圣經上說的,上帝只是讓我來管理這些財富而已。

作為雪松的內生企業家們,則更是如此。為企業則為公利,有何畏懼的?還擔心別人的懷疑么?我們的事業更是如是。我們的所作所為,是不是符合社會的發展方向?我們的企業是推動了社會發展,還是損害了社會公利?改革開放以來,中國經濟的發展歷史,就是不斷打破壟斷的藩籬,日趨符合公義的歷史。陽光,不僅是對個人,對企業,對社會都是同樣的道理。

5. 承諾:馬上行動,持續迭代,信守承諾,使命必達

具有絕對的忠誠、責任感和主動性,你就能完成“不可能的任務”。對于雪松而言,執行力是我們戰略規劃轉化成為現實的關鍵。

使命必達不是一句空話,他必須要我們以“同理心”全身心地投入才能完成“不可能的任務”。前面說過,我們的內生企業家必須擁有“提著酒瓶子上山打虎,不成功便成仁”的雄心和決心,只有這樣的內生企業家我們才相信,他可以使命必達。所以,我們強調內生企業家要有“雄心、決心、愛心 ”,要能“共創,共擔,共御,共享”,如果沒有這些精神和信念,“使命必達”、“永葆創業精神,永續創業動力”都是口號。

極強的執行力,就是沒有條件創造條件。簡單來說,結果,結果,還是結果。

一個企業,引領、制定戰略的只有一個人,就是董事長,其他人都是執行戰略。董事長可以高屋建瓴引領大方向制定大目標,但能否成功則取決于團隊強大的執行。沒有好的執行力,不可能成就一家優秀的企業。

現在雪松已經是幾代傳承下來的格局了。我們年齡最長的董事年近七十,也有十年前退休的董事。現在一些產業的核心干部當年進公司還是個普通的行政經理。我們新的幾位非執行董事當年進公司都是副經理級。他們有個共同點,就是都有極強的執行力。極強的執行力和“聽話”是完全不同的兩個概念。執行力的前提是完全理解我的指令的原意,深刻領會我的指示的真實用意,絕對不是簡單執行指令!在完全深刻地理解了之后,義無反顧全力以赴地完成,沒有條件創造條件地完成,結果第一。

周挺大學畢業就在北京辦事處搞接待,后來去到房地產開發部。我一直說周挺是個挺有個性的人,因為周挺看似對誰都熱情有禮,但這個人其實有個性,不合群。但他干的偏偏是開發,需要的能力恰恰是要最短時間內能和大家打成一片。我很了解他,但放他到開發部我也沒有十足的把握。周挺從一個完全不懂開發的業務,從最基礎的給客戶辦房產證開始,一個一個小目標死嗑下來。至于開拓業務的辛苦,周挺從來沒跟我說過。他不懂業務,就自己去學;別人習慣花天酒地去搞關系,他不擅長,就靠自己的勤奮,總有自己的方式來達到目標,完成公司交給他的任務。

此后,在公司的辦證業務上,我明白周挺是可以信賴的。中山項目是我們第一個廣州之外的房地產項目,我讓他全面負責開發,到全面負責中山公司。我對他很有信心,因為他的實際行動證明了他是個能真正做到“使命必達”的內生企業家苗子。在中山開發前期銷售和工程的失誤導致公司蒙受重大損失的時候,他從開發的角度精心籌劃,為公司節省了數千萬人民幣,要知道那時候我們一平方米賺100元。現在他是中山地產公司的總經理,他沒有管過全面,但我相信他沒有任何問題,只要他的精神還在!

周挺的例子也印證了我們雪松用人原則“三看,三不看”!

類似的例子還有于初成,他是汽貿人事行政經理出身,沒有任何工程經驗背景,接觸工程比我晚十年,現在是我們地產集團的執行總裁。很多人不理解,覺得我用人太大膽。但要知道他是用業績來證明自己的。前幾年的中山銷售不比現在,每平方米4000元都要求著別人買。為了突破銷售,我們中山開創性地“全民營銷”,就是全體出動發動區內所有企業和個人全面走線下,來推廣我們的房子,這個做法比國內知名房企提出這個概念要早一年!創造了中山的銷售奇跡。沒有當時積累的客戶,哪里來的如今中山第一大盤的地位?這些就是這幾個非專業的,于初成,周挺,虞虹幾個人做出來的。我認為他現在管地產的工程就比我管得好。怎么做到的?他負責地產工作以后,地產承諾的業績從來沒有因為什么市場情況不好而不達標。

供通云的商業模式到現在迭代了多少次,我都數不過來了,但有一點可以確定,在這二十年來如果不是范佳昱帶領團隊持續地迭代,作為一個深耕大宗商品的供應鏈企業,在無論是政策環境、市場環境發生了如此巨大的變化的情況下,是絕對活不到現在的。怎么做到的?也是強大的執行力。

類似的案例很多,在他們每個人身上都能體現出雪松的用人原則——“三看,三不看”。讓我們一起為他們鼓掌!

6. 合作:員工、企業、合作伙伴間彼此成就,合作共贏

“彼此成就”實際和信念相關,雪松的目標不是雇傭那些僅僅需要一份工作的人,而是集結那些志同道合,有共同信念,共同利益的內生企業家,讓雪松成為內生企業家精英俱樂部,“一榮俱榮,一損俱損”。

“一起干好,一起更好“,我們在這里反復強調“內生企業家”、“共創,共擔,共御,共享”的事業合伙人概念,“彼此成就,合作共贏”,就是為了我們共同的信念,共同的事業。

雪松控股的前身君華集團創立至今已有二十年。現在,雪松有效力二十年的老員工、老董事們,還有在別的公司已做得很成功后來雪松的,更有大學畢業后就公司,現在成為高管的。我們在十幾年前就開始推行了員工持股計劃,這些都是我們員工和企業彼此成就的具體案例。我一直強調“沒有傳統就沒有未來”,其中一個重要的概念就是我們這些老員工,不管在崗還是退休,我們要承認他們的歷史貢獻,因為沒有他們的過去就沒有我們的現在。在我的觀念里,我和我的員工是合作關系,在座各位也是我們的合作伙伴。

這個很重要。我們不斷引進新鮮血液,不斷張開懷抱去擁抱能與雪松企業文化、理念相契合的一些高級管理人才。應該來說,我們邀請各位加入雪松大家庭,就是因為能夠認同彼此,同時也相信,你們的經驗能幫助公司有更進一步的發展。

但是,我非常反感一點,就是我們新進來的一些同事,總是用“現在”的眼光去看待“歷史”,總是用一些不屑的眼光去看待我們過去的一些員工。能留下來發展的員工,都是我們公司寶貴的財富,因為公司的人員淘汰率是比較高的,而我也是一個要求非常嚴格的老板。所以,我可以負責任地告訴大家,能留下來的,一定是我們公司至寶至貴的人才、財富!

另外一個大問題,就是陽光心態的問題。

這三十年以來,不管是在商業活動還是在公司治理上,我一直奉行一個原則,就是絕對不做只有我們一家賺錢的生意。現代社會已經高度發達,經濟活動不再是零和游戲,雙贏才是常態。而偉大的企業必然擔負著推動社會進程的使命,是先進文明規則的引導者。因此我們只能在合作和共享中創造財富,絕不做那種掠食,守財的土豪。

我多次說過,我做生意有個原則,我只關心自己賺多少,不會去關心別人賺多少錢。大家不要誤解成,我不管別人賺不賺錢,而是說,我從來不眼紅別人賺的多,從來不算別人的帳,只算自己的帳。

我一定只做對方也有錢賺的生意,絕對不做別人沒有錢賺的生意,因為我知道這都不是常態,我們做生意要的是長久的合作,并不是一錘子買賣。社會是公平的,今天你把別人逼上絕路,明天一定會加倍還回去的。雪松做生意,一定要追求共贏。這個是非常重要的一點,做生意,一定要看看別人有沒有錢賺,如果說這個生意,別人沒有好處,你一定要小心。沒有好處,為什么給你做呀?有沒有陷阱呀?有沒有問題呀?因為這不是一個常態,是做得了一次,做不了第二次的。

7. 信任:唯有忠誠不可辜負,用監督機制和懷疑精神來?;ば湃?/span>

我們反復強調,我們的內生企業家精神,我們的企業文化一定要系統的理解,領會精神實質。在實際工作中,總有些人教條化地去理解,比如,有些產業負責人說,我一定會信守承諾、使命必達,我給你結果就好了,過程你不必參與或監督。我們要的是陽光無畏的內生企業家,心中充滿陽光便無所畏懼,能對結果負責,那么過程也同樣可以陽光,心態陽光,過程陽光,也就沒有必要怕監督。

“權力導致腐敗,絕對權力導致絕對腐敗”——如何來?;ば湃斡脛頁??如何讓這兩者更長久?我們相信陽光監督是個好辦法,要用監督機制和懷疑精神來?;ば湃?,這樣才能更加長久。

陽光心態,光明磊落,心懷坦蕩,用監督機制和懷疑精神來?;ば湃?,這些說起來很容易,但在實際工作中其實很難做到這一點。

按集團要求,運營部安排總監級人員去列席各個產業的工作例會,這其中就出現,只要集團總監參加例會,據說個別產業負責人就渾身不自在,反映說“集團懷疑我,我沒有安全感”。

這怎么會是內生企業家該有的作為呢?什么叫用監督機制和懷疑精神來?;ば湃??集團派個人來列席會議都會覺得公司不信任你?你聲稱你坦蕩無私,集團都無法了解你的業務情況,拿什么來證明坦蕩無私?怎么站在你的立場上去理解你,?;つ??為什么不能拿給大家看,你什么地方不坦蕩?

這一條的另外一個極端表現同樣也要警惕,這就是只管“走程序”,不問結果。把所有程序都走得非常充分,為了程序,哪怕耽誤了結果影響到工作也在所不惜,這個同我們“心中充滿陽光便無所畏懼”的理念是嚴重沖突的行為。簡單用“程序”來?;ぷ約翰⒉皇俏頤?ldquo;內生企業家”的作為,我們要對結果負責,我們要對績效負責,這種“走程序”的心態實際上還是怕被“懷疑”,不敢擔責。

不管什么原因,這些都是不可接受的,都不是內生企業家應該有的作為。

 



(五)

 

自3月9日以來,本公號對張勁主席《春天里的內生企業家》進行了全文連載,今天刊發最后一部分——“雪松七戒”。

國無紀則覆,軍無紀則伐,民無紀則亂。“雪松七戒”不是最高標準,而是所有雪松人的行為紅線。作為一個強大的組織,在走向迦南的路途上,雪松人必須持戒以修身。唯此,在遭遇困難時,我們才不會低頭;在面對誘惑時,才不會迷失;同舟共濟,抵達彼岸。

“七戒”是行為紅線,也是我們明確反對的七類負面典型,希望大家高度重視,三省吾身,引以為戒。

一說起“七戒”,多少是不好聽的,話題也比較沉重。所以大家要有客觀的心態,有則改之,無則加勉,懲前毖后,治病救人。

1. 反對不以成果為導向,沒有業績,碌碌無為

企業如果沒有業績,就意味著死亡,沒有業績的公司就沒有價值。成果最直接的表現就是業績,碌碌無為的人是不敢提業績的,只會強調自己的苦勞和努力,強調遇到的各種困難,為沒有業績找尋各種借口,實際上是混日子。

碌碌無為的人存在于公司,對有業績的人恰恰是最大的不公平,這種行為很容易辨別?;褂幸恢智榭齪芷氈?,但不好辨別,就是所謂的“小白兔”。

這類人平時表現挺好,服從各種規章制度,也很聽話,領導說了什么馬上行動,貌似很有執行力,每天加班加點忙得不行,但就是沒有公司要的業績。不管是能力問題,還是工作水平問題,對于一家企業來說,這都是不能接受的。公司追求的是業績,而不是“你好我好”一團和氣。

所以說“小白兔”文化很要命。我們有些職能部門很辛勤,不到晚上十點鐘都不下班。但出來結果怎么樣?沒有結果。沒有好的業績,拿什么向公司交卷?

2. 反對只顧小團體利益,眼界狹窄

“倚天照?;ㄎ奘?,流水山高心自知。”這是曾國藩寫的詩,意思是:倚天觀海,陽光照在海面,海天一體,浪花飛騰,江山如此多嬌,動人心魄。這種壯觀的景象,無疑對任何人都是一種誘惑,而我此時的內心卻知天下為公,猶如這流水高山,絲毫不為所動。

1864年, 在太平天國的天京(今南京)被攻陷后的一個晚上,湘軍的三十幾員高級將領齊聚曾國藩住所求見。曾國藩步入大廳,態度嚴肅地命令眾將就坐,也不問眾將來意,彼此無語相對片刻,曾國藩讓人取紙筆,就案揮筆,寫了一副對聯,然后一語不發,從容地退入后堂。眾人不知所措,屏息良久,才由其弟曾國荃趨前拿起,上面就寫了這十四個字,“倚天照?;ㄎ奘?,流水高山心自知”。

曾國藩想以此聯告訴世人的,就是他畢生所要追求的人生境界——克己修身,天下為公;而不是擁兵自重,自立山頭。

毛澤東曾說 “余予近人,獨服曾文正公”,蔣介石對曾國藩也極為推崇,說其足以任自己的老師。

曾國藩是一個歷史人物,是清朝咸豐、同治兩朝權勢最重的漢臣。在他政治生涯的鼎盛時期,官至兩江總督,總攬江蘇、江西、安徽、浙江四省的軍政大權,全國十八個省中,有十三個省的督撫由其門生故吏出任。其一手組建起來的湘軍更擴至五十萬之眾。所謂“無湘不成軍”,來源就是曾國藩。

湘軍集團所擁有的政治、軍事力量之強大,甚至可以與滿族為主導的清廷分庭抗禮。在這種情勢下,湘軍集團內部擁立曾國藩“更進一步”的人大有人在,滿清朝廷也曾經對曾國藩和湘軍充滿猜疑。

奉行天下為公的曾國藩是怎么堅持自己的信念,如何取得清廷的信任,并全身而退的?他一方面壓制平亂有功的弟弟曾國荃向朝廷索官,另外一方面主動向清廷請求裁撤自己一手建立起來的湘軍,以此表明他無意擁兵自重。

這個請求不僅僅停留在奏折上,而是表現在實際行動上。攻下天京的次月,曾國藩就開始裁兵,并且沒有向朝廷要過一文錢的裁兵費。他這番天下為公、以退為進的苦心之舉,清政府自然看在眼里,心照不宣。曾國藩生前被封為一等勇毅侯,成為清代以文人而封武侯的第一人,在他死后,清政府給他謚號“文正”,極盡哀榮?;厥滓簧?,立功、立德、立言“三不朽”,堪稱近代儒家第一完人。

看完圣賢的例子,我們再來看看當代企業——索尼。索尼曾經深受山頭主義之害。

索尼的山頭主義源自1990年,當時為解決日益復雜與龐大的組織問題,索尼公司當時決定將公司切分成許多各自獨立的單元,期望以此提升整體運營效率。這一項用心良苦的改革,在事實上卻讓所有部門就像“內部新公司”一樣,擁有各自的管理高層,且自負盈虧,部門之間都不清楚彼此在做什么,就像一座座高聳而獨立的“山頭”。這些山頭的老大只關心自己部門盈虧,從不顧公司整體利益。為了各自山頭的利益,還經常相互拆臺。正是這種嚴重的山頭主義,最終導致了索尼在同蘋果、三星的激烈競爭中全面失利。

借用這兩個從古到今、一正一反的案例,我是想告訴大家,要警惕山頭主義,我們也嚴禁拉幫結派的小圈子文化。雪松崇尚陽光文化,強調用監督機制和懷疑精神來?;ば湃?,提倡通過自省、自查讓團隊保持生命力和活力,反對只顧小團體利益,眼界狹窄。

目前雪松的各個產業都在高速發展過程中。許多產業和部門都經歷著從小團隊走向大團體的過程,無論是組織形態、人數規模,都在急速地膨脹。在此過程中,我們非常鼓勵通過帶熟人、帶舊同事的方式,來成建制地發展。

但大家要知道,任何事情都有利有弊。在團隊成長初期,“熟人+舊人”的模式內部溝通成本低,上下一心,也有高度的凝聚力。但當團隊成長到有一點基礎,事業開展平順之后,如果我們不能清醒及時地意識到這種“弊”的可能性,并且從思想上、行動上加以防范,就一定會出現拉幫結派、樹立山頭,以小利益集團為重的情況。

抱團是人類心理、生理現象的天然產物,組織中的山頭、體系、派別幾乎存在普遍的發展基礎,到一定程度就會膨脹冒頭。而組織變革的很多指向,都是圍繞著鏟山頭、打破壁壘而進行的。

各位產業老大們要清醒地認識到這一點,不要對小團體和山頭產生虛幻的膨脹感。圣賢如曾文正公者,在權力的巔峰都能清醒認識到自我,而我們要明白天下為公、見素抱樸的道理,共同利益才是公司的成功的基礎,“心中無私方能成其私”。

公司是一個整體,我們要追求共同利益而不是小團體利益。 而共同利益就是“共擔共創”的基礎,也是員工、企業、合作伙伴間彼此成就,合作共贏的基礎。

隨著公司規模不斷擴大,幾乎每天都有新同事加入雪松,組織日趨復雜,機構日益龐大,公司需要劃分不同的職能和業務部門進行明確的分工和高效協作。如果只關注自己的目標,只關心自己的小團體利益,彼此掣肘,將會導致公司整體業績受損、運營效率低下。

究其原因,我認為還有個人心態的問題,有些人抱持著“天大地大,唯我獨大”的心態。但是除了心態以外,更重要的原因是思想落后、固步自封、適應不了新形勢、不敢迎接新挑戰。企業剛起步時,要打殲滅戰,人員任用機制上便傾向于“用新人不如用舊人”;但隨著企業發展,企業的管理模式也必須隨之變化,制度要更具彈性和適應性,組織要更加開放和動態化。因此,我們的高管們一定要分清不同企業階段,選擇不同的人員配置,不要拘泥于用“舊人”還是用“新人”。

企業內每個團隊都是“有目的”的組織起來的,是為了做好某件事,而不是效忠某一個人。這就要求我們學會客觀、公不摻私。例如,用不用一個人,要看他是否能有助于團隊實現目標,而不是看他是“新人”還是“舊人”。同理,評判一個人,一個團隊,也要看它是否為公司創造了真正的價值,而不是以跟團隊的感情和關系的深淺來評判。

“反對只顧小團體利益,眼界狹窄;謹防山頭主義,小圈子橫行”——對于這些,我們不能僅僅停留在喊口號、表忠心的形式上面;更不要簡單認為“心底無私天地寬”就什么都不怕了。你“心底無私”了,你的境界高,但能保證手下每一個人都和你一樣嗎?團隊絕對不是一個人就可以左右的,我們的各位老總,不但要從思想上有所警惕,更要在行動上有所建樹。不要像索尼一樣,到最后山頭主義尾大不掉,公司就只能通過“血洗”的方式來凈化組織,錯失發展機遇,付出慘痛代價,這是我們不希望看到的。

3. 反對以大公司自居,鋪張浪費

雪松始終要保持創業公司的心態,“永葆創業激情,永續創業動力”。我們是以實業為本的公司,始終恪守踏實敬業的實業精神,反對鋪張浪費、反對大手大腳、反對以大公司自居。同時我們還要提防“大公司病”,時刻以內生企業家的同理心提醒自己,要有主人翁心態。

我們是實業為本的一家公司,我們要講究實業精神,實業的利潤是怎么來的?就是一分錢一分錢地計算成本,一分錢一分錢地計算利潤這么來的。實業是不能偷懶的,必須實實在在地一點一滴地從無到有,從零到一干起來。我們浪費每一分錢,利潤就少一分錢。而有過實業經驗的人都會知道,利潤都是節約出來的。

這里我跟大家再講講我很敬重的齊翔騰達董事長車成聚。車總坐擁一個百億級的上市公司,座駕只是一部普通的奧迪,平時吃穿用度,與一個北方的普通老頭沒有任何區別。齊翔一年銷售50多億,車總以一個60多歲的老人,每張財務單據,額度小到100元都親自審批。

這就是我們要敬重的實業人精神。中國社會脫實向虛已經太久了,整個社會都浮躁而急功近利,這種實業人的精神已經非常稀缺,作為實業的堅定持有者,我們就是要學習這樣的實業人精神。

和車總相比,我們誰還好意思去說自己是大公司而鋪張浪費呢?對比一下我們的某一些人、某一些板塊,還沒有任何業績,半年的差旅費就花了幾百萬。就不要說管理層了,就連一個普通的主管,都是坐頭等艙往返出差,被公司發現了之后,他們開始編各種故事,找各種借口,相互之間打掩護。

看上去只是一兩張頭等艙的機票,但對我們一些內地城市的物業公司來說,要賺這一萬塊錢多難啊,這是多少基層物業人員的辛苦勞動??!說句實在話,作為受過高等教育的人,我為他們這些行為而感到羞恥。

公司對于一些新的業務板塊一向充分授權,就是希望大家能夠放開拳腳去攻城掠地,成就一番大事業。但個別人真的辜負了公司對他的這份信任,令人失望。

我們以前也有一家公司,公司不大,從來沒有賺過錢,但一年下來光差旅費就兩百多萬。他們申請一個虛擬服務器,居然是實際需求的200多倍。他們搞一個測試,一買就是十幾部手機,電腦不計其數。我都不知道該如何評價這種行為了,但肯定不是我們的內生企業家。職業經理人應該也不會這樣吧?如此漠視、如此損害公司的利益。

當然,我們公司還有一些非常正面的例子。供通云供應鏈集團北京總部執行總裁韓剛,他以前是五礦發展的副總,長期負責海外業務。職務夠高了吧?也夠見過世面了吧?有一次韓剛跟我通電話,信號一時好一時不好,我當時覺得,韓總怎么就不能找個信號好點的地方跟我通電話呢?電話通了以后,韓總說他剛剛下地鐵。韓剛上下班一直是搭地鐵的,每次看到他背著一個雙肩包到處跑,坦率地說,我印象很深刻,也很感慨。

再比如,文旅集團2016年的業績非常突出,但董事總裁鮑將軍在廣州連一部車都沒有,作為總裁的他,每天都用打車軟件出行。

哪些是我們應該提倡,哪些是我們不應該提倡的?哪些是對的,哪些是錯的,我相信大家應該很清晰了。

從韓剛和鮑將軍兩個案例來看,那些非常務實、低調的人,業績往往都很突出;而拼命在浪費、花錢的一群人,業績都一塌糊涂。這是很有意思的一個現象,說明什么問題呢?就是心態問題——他是不是以公司為家,是不是想把這個事做成。

4. 反對口是心非,自搞一套

雪松崇尚陽光下的簡單文化,崇尚契約精神,恪守誠信原則,倡導質樸而誠摯的人際關系;嚴禁口是心非,說一套、做一套;嚴禁陽奉陰違,會上不說、會后亂說,事前不說、事后亂說,當面不說、背后亂說;嚴禁任何形式的弄虛作假,欺上瞞下;嚴禁拉幫結派,搞辦公室政治。

我們去年布局的幾個產業發展各不相同。有的產業發展得慢些,并不是商業模式有多大缺陷,致命的缺陷往往體現在最基本的工作態度上。

例如,個別產業報項目,從來不主動匯報集團需要知道的信息,要等到集團不停地詢問,才“擠牙膏”式地回答。有時,即使回答也很敷衍,對重要細節躲躲閃閃。我們還發現,每次過問都會發現新的問題。這意味著集團假如不過問,他們則任由項目出現風險。

我實在是搞不懂,這到底是怎么回事?我深刻懷疑,這些問題其實這個項目團隊早就知道了,只不過你們瞞著集團沒來得及改。你想查不到,看不出來,就算了,就過了。

業績壓力再大,也不能違背最基本的誠信吧?行走天地間,信用最重要。人而無信,不知其可。我在此強調,口是心非其實是最愚蠢的行為,欺瞞謀私的代價是最高昂的。因為,大家都不是傻子,這個世界上也沒有人愿意被人當作傻子來哄。一旦破壞了彼此間最基本的信任,就不在是同事、戰友的關系了,而是變成了敵我關系。凡是耍奸使詐占便宜的,一定會付出沉痛代價。

5. 禁止行賄受賄,泄露商業機密,以權謀私

凡是涉及行賄受賄、泄露商業機密、以權謀私的案件,不管職務高低,一律按照國家法律法規追究責任,這是雪松人的高壓線。

高壓線大家都很容易理解,違法的事不能碰,一碰要出大事。但還有一些違背職業操守的行為,往往一不小心就做了出來,輕則扭曲公司形象,重則危害公司運營。這也是要我們引以為戒,堅決避免的。

還有一種情況,我們需要特別注意,就是灰色地帶的問題。我們有位高管,受朋友所托辦事,雖然操作手法涉及灰色地帶,但根據他自己的判斷,認為不影響公司利益,就去辦了。天下沒有不透風的墻,后來這個事情還是被同事知道了,不僅損害了他自己的職業聲譽,也削弱了公司對他的信任。人非圣賢,總有跨不過去的人情關,也有繞不過去的社會潛規則,但在處理這類事情的時候,應該更加明智,盡量不把人情和公事混為一談。尤其是不能抱著瞞天過海的僥幸心理,只要有一絲對公司造成負面的可能,最起碼應該跟自己的上級打招呼,有商有量事情才好辦。

總有一些事情不是那么剛性,但一定要注意處理的方式方法,不要黑箱作業。

另外我要跟大家講一個概念,就是所謂“以不違反公司利益為前提”。要搞清楚一個概念,違不違反公司利益,是你自己定義的,還是公司來定義的?這個問題非常值得大家去研究和思考。如果公司任何問題以你個人的標準來定義是否違反公司的利益,那還需要公司的規則干什么? 

再有就是公司內部的流言。很多同事不以為意,認為八卦之心人皆有之,說說閑話不要緊。公司的業務布局、人事安排,認為都是可以作為談資,揣測一下內幕,或者交換一下小道消息。但說者無心,聽者有意,假消息傳著傳著就像真的了,而真消息傳著傳著就走了樣,這會給公司內外造成輿論困擾,直接破壞公司的安定團結。

雪松目前已經擁有一家上市公司,我們每個人要清楚地認識到,自己是在一家公眾公司工作,就要以公眾公司標準要求自己,言行要謹慎負責,不能隨意談論可能涉及商業機密的話題,因為這些八卦無論真偽好壞,都有可能會影響到眾多投資者的利益。我們有正規渠道發布正式消息,千萬不要因為閑言碎語,令我們自己的渠道無法宣傳,而被迫忙于澄清各種謠言。

6. 禁止散布負能量、怨婦習氣

這一點很常見,我們對此要特別警惕。我們的產業運營過程中,一遇到困難,就有人抱怨各種條件不具備,這個沒有到位,那個條件不成熟,做不成的原因是什么,講起來一堆一堆。做不成的理由千千萬萬,做成的理由只有一條,要選哪個?

目前雪松的發展速度非???,在管理上出現個別問題再正常不過,這些都屬于發展中的問題,是成長的煩惱。“陽光無畏的內生企業家”存在的價值與意義之一,就在于勇敢面對、積極解決這些問題,讓公司變得更好,而不是一葉障目不見森林。雪松倡導正能量陽光文化,我們鼓勵有問題當面說,或者積極解決,堅決反對在公司內部傳播負能量。

心中充滿陽光才能永遠樂觀前行,任何人都喜歡與積極樂觀的伙伴共事,長期處于負能量中,眼睛就只會關注事物的消極面,心中便像籠罩烏云而見不到陽光,這樣也就無從談起堅持未來主義,永遠樂觀前行。

7. 禁止推諉扯皮,爭功搶功

“遇到利益大家爭,碰到難題相互推”,這也是典型的“大公司病”。遇到難題,推給別人,這是推諉;各自為政,抵觸合作,這是扯皮;有利、有功勞的事情大家爭著管,無利、有過錯、有難度的事情唯恐避之不及,這就是爭功諉過。

這些問題既影響工作效率,又破壞公司的協作氣氛,是雪松嚴令禁止并且高度警惕的不良風氣,要引以為戒,徹底杜絕。

繼往開來,沒有傳承就沒有未來

雪松人來自四面八方,五湖四海,每個人都有自己的文化和理念,每個人都有自己安身立命的一套準則。我再次強調,無論“新人”、“舊人”,每個人都要求同存異,從精神實質上深入學習、踐行、盡快溶入雪松文化,這樣我們才是一個共鳴共生的命運共同體。

沒有傳承就沒有未來,雪松的傳承就是歷次文化總結出來的內容,對傳統的尊重是快速融入雪松文化的一種方式。

如果在企業文化上排斥或無法融入,反映在業務上就會出現兩個不好的極端態度——一開始是否定一切是主流,我們提倡“新人不能上來就否定舊人,要向傳統學習“后,有些人就變成了另外一種極端,變成了凡是傳統的什么也不碰,抱著“井水不犯河水,我自搞一套,敬而遠之”的心態。

最近我和一個國有銀行的行長聊天,他提到傳統國有銀行運營這么多年后,多年的不良賬目錯綜復雜。而現在傳統國有銀行的規則是,只要你處在這個職位,就要肩負起以前所有的業務責任。簡單來說,就是以前的賬,你不能不認。

每個時代都有其特點和局限,發展起來一定有歷史問題的遺留,這是不可違背的規律,任何一家企業都是如此。接受其現狀,就要承接其歷史;要尊重歷史而不是否定歷史,否則也就否定了這家公司。到了雪松,只要你負責這項業務,你就要把所有的事情承擔起來,這就是傳承,就是繼往開來。

所以,我們要強調內生企業家,要有同理心,要把自己公司的事當做自己的事情,要理解公司。公司以前的風格穩健而樸素,但并不代表我們沒有自己的風格。公司的發展如同人生或者家族,它一定是要有傳承有歷史、有過去方有未來。“舊人”不能因為自己有一定的資歷而自以為是,搞自己的小圈子,而“新人”也不要上來就否定“舊人”,覺得自己帶來的這一套天下無敵。

今年,我們的人力資源工作進一步優化,除了建設人才梯隊,還要進一批管培生。各個公司、各個職能部門都要進管培生,集團不把管培生的名額計算在各公司和職能部門的人力編制范圍之內。未來,雪松的人才一定是從內部產生的。“宰相必起于州部,猛將必發于卒伍”——我們每年都保持一定的比例來招聘應屆畢業生,將來這些人中間留下來的人,將是非常忠誠、能夠發揮骨干核心作用的人才。集團歷史上,有兩位員工是以應屆生的身份來集團的,分別是周挺和陳超。他們是雪松自己培養出來的人才——現在周挺是地產公司中山項目的老總,陳超是集團人力資源總監。

未來,我們的人力資源政策,要提到前所未有的高度。人才梯隊一定是跟著培訓走的,沒有足夠好的體系,人才梯隊的建立便不現實。而在另一個層面上,未來這批內生企業家能夠施展抱負,也是因為過去、現在的董事,以及各位老總們在當時不懈努力、創新的結果,他們不斷地創新、不斷地前進,成為一批批一代代有傳承有開拓的內生企業家。因此,雪松最終的目標就是要成為內生企業家的搖籃。

各位未來的內生企業家們,無論風云如何變幻,雪松作為中國實體經濟的堅定看多者、踐行者,我們的目標不變,邁向未來。我們的二十字戰略方向不變,“復雜協調、產業升維,做大規模、堅守實業,雙池攻略”。我們的企業精神不變,做堅定看多的“少數派”, 不當跟風客。

既然已經探索出雪松的發展模式,已經感知到春天的訊息,各位完全可以再勇敢精進一點,我們要做春天里陽光無畏的內生企業家,信念開創未來,把不可能變為可能。我們要始終不忘初心、永不止步,永遠心懷夢想、充滿希望,共同匯聚在雪松這個大平臺上,攜手實現我們“實業興國”的大構想,一起鑄就這段有理想、有未來、有愛的無悔人生!

(全文完)